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• 企业中层管理者领导力塑造提升

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 前言 【案例分析】： 肯德基招聘清洁工的有趣故事、中国式考勤制度的几次有趣演变 【问题与思考】：中国员工管理的特殊性 一、从世界三大管理团队看中国式领导力 （一）美国式团队、日本式团队与中国式团队 1、美国人：制度是管理的一切；日本人：职业是自己的一切；中国：灵活多变；道理至上。 2、民族文化的差异 （二）课堂思考：你心目中的中国式团队与领导力 （三）从中国近代史看民族个性 1、面子 2、爱占便宜 3、表面强大 4、灵活多变 5、喜欢讲道理 6、执行力较差 7、不太抱团 （四）企业管理的中国化特色 1、抽查比检查更有效 2、授权比被授权更有效 3、团队价值大于个人价值 4、抓住心比抓住人更重要 二、中国式领导力剖析 （一）领导力 1、决策能力 2、带队伍能力 3、激励能力 4、影响力（1+1>2） 5、学习力 （二）中国式领导力 1、决策能力： 你要有能力让你的下属内心认同你的决策或者通过你的影响力达到方向一致。 案例分析：某民营企业管理者的逆势决策战术。 2、带队伍能力： 带队不仅仅是管理队伍；要学会激励团队，对于中国人，激励比管理更重要。 案例分析：民营企业成败案例 3、激励能力： 激励的形式大于内容；对于中国人，礼轻情意重，话到理到，不在乎给不给，给多少，关键是要提前说清楚。 案例分析：阿里巴巴马云的激励能力（倒立、授戒仪式等）。 4、影响力： 决定你的影响力的因素有很多。容易忽略的：形象塑造、言谈举止、举手投足、你的内涵、人格。 案例分析：张瑞敏与杨绵绵的影响力如何塑造？ 5、学习力： 企业管理者常犯的错误：希望书本给答案。 总结与思考、沟通与交流来自于实践。 管理不是科学，是艺术。 案例分析：我的个人成长 三、企业中层管理者的领导力技能训练与提升 （一）中国式员工的激励 1、中国人激励的特点 2、在团队环境中激励中国人的技巧 3、靠业绩说话，是中国式管理的禁忌 4、人在情在业绩在 5、别奢望员工永远充满激情 （二）中国是员工的控制 1、案例：肯德基员工的“困惑”。 2、用制度约束中国员工，对吗？ 3、如何发挥员工的潜能。 4、用人不疑 疑人不用 （三）微电影欣赏与分析 （四）实操部分： 1、如何塑造你的影响力？ （1）学会宣传与包装自己； （2）适当的时候，表现一下 （3）形象塑造始终比自己的真实身份高一些 （4）学会利用工具 （5）必须锻炼你的演讲能力 2、如何增强你的决策能力？ （1）别相信完美 （2）聚焦，找重点 （3）深入分析 （4）预知结果 （5）别奢求完美 （6）想明白实施的过程 3、如何控制下属？ （1）把握下属的心 （2）别小看细节 （3）别指望下属对你完全忠诚 （4）给钱和位子，是核心 （5）下属也是你的上级 4、如何学习？ （1）必须学会思考 （2）不定期给自己一点时间 （3）在学习上适当投点资 （4）总结，会不断提高 （5）适当偷艺 5、如何锻炼你的演讲能力 （1）演讲，要有个性 （2）演讲能力是必备能力 （3）演讲能力需要持久训练 （4）演讲能力训练五部曲 6、水到渠成的领导力境界 （1）水的文化 （2）水到自然成 （3）公司治理，是滋润的过程 （4）领导力是做出来的，不是说出来的 （5）塑造点企业文化，文化的力量是无穷的 四、案例分析 五、课堂互动
• 企业中层管理者有效激励技巧与艺术

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 前 言 管理离不开激励 一、管理与激励 1、管理，管辖治理，一切以企业内部为中心，围绕效率做事情；激励，可以无限制的提高效率。 2、管理，从某种意义上来讲，就是做激励。 3、激励，是管理者必须掌握的一项必备技能。 二、激励可以大幅度提升管理水平 1、激励可以挖掘员工潜质，加快工作效率； 2、任何梦想和目标的实现，都离不开自我激励和组织激励； 3、心理疲劳就是激励缺失； 4、优秀的团队，不是管理出来的，是激励出来的。 第二部分 有效激励的基本原则 中层管理者应掌握的激励下属“八大原则” 原则一：善于自我激励 1、不善于自我激励的人，不可能激励别人 2、自我激励，是一种生活方式 3、用梦想和人生目标来激励自己 4、激励和正能量，是可以传染的 原则二：激励的本质，是超出别人的期望值 1、激励谁，必须先了解其期望值 2、是别人的期望值，不是你的期望值 3、超出越多，激励效果越好 原则三:工作绩效=能力×激励 1、激励，是建立在能力基础上的；脱离能力谈激励，是毫无价值的 案例分析：动物爬树比赛 2、激励可以使绩效倍增 案例分析： 原则四:外在激励，重在形式 1、外在激励的形式：薪酬、福利、晋升、嘉奖等 2、理解“双因素理论”（保健因素与激励因素） 原则五：内在激励，重在内容 1、内在激励的形式：成就感、荣誉感、挑战性等 原则六：激励的本质是沟通 1、不懂的沟通的管理者，也不会是一个激励高手 原则七：注意区分保健因素与激励因素（双因素理论） 第三部分 有效激励的基本理论 中层管理者应掌握的“七大激励理论” 一、需要层次理论 （一）马斯洛需要的五个层次： 生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。 （二）主要观点： 人均有五种需要，不同时期表现出来的强烈程度不同 未被满足的需要是行为的激励源，已获满足的需要不具有激励作用 五种需要层级越来越高，下一层级的需要基本满足后，才会追求上一层级的需要 前三个层次为基本需要，主要靠外在条件和因素，后两个为高级需要，主要靠内在因素 （三）在管理上的应用： 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施 管理者需要考虑每位员工的特殊需要 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 （三）评价： 符合直觉经验、易于理解 不十分可靠和准确、较为呆板、不灵活 （四）案例分析 二、双因素理论 （一）美国心理学家赫兹伯格提出“激励—保健因素理论”。 满意的反面→不满意(×)→没有满意(√) 不满意的反面→满意(×)→没有不满意(√) （二）两种理论的比较： 需要层次理论针对人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。 保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。 （三）在管理上的应用： 让员工满意和防止员工不满是两回事，要从两方面入手。 提供保健因素只能防止员工不满，不一定能激励员工；只有激励因素才能激励员工。 工作丰富化的管理措施是该理论的应用，该措施强调员工参与更多的管理规划，自我监督工作进度。 （四）案例分析 三、ERG理论 （一）奥尔德佛对马斯洛理论的修正： 生存需要（E）→生理、安全 关系需要（R）→安全、归属和爱、尊严 成长需要（G）→尊严、自我实现 （二）观点： 各种需要可以同时具有激励作用； “挫折—退化”观点（高层次得不到满足，低层次需要会加强） ERG理论更为灵活变通，不是僵化的对待各种层次的需要，更全面的反映了社会现实。此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异。 （三）案例分析 四、三重需要理论 （一）麦克里兰： 1、成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。他们可以成为好职员、好的业务员。 2、权力需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。杰出的经理们往往有较高的权利欲望。 3、亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊和合作。这种人易被别人影响，在组织中充当被管理的角色。  （二）成就需要高的人具有如下特点： 1、选择适度的风险。不能无限高也不能过于轻松毫无价值，适合承担有挑战性的工作； 2、有较强的责任感。但也比较实际，敢于冒风险，却不赌博。不仅把工作看做为组织做贡献，更愿意从中体现个人价值，因此对工作有较高投入。善于创业。 3、希望能够得到及时的反馈。希望看见及时的工作评价，尤其是来自上级的赞赏、奖励、晋升，会感到莫大的成就感。  4、成就需要→选择适度风险、较强责任感、得到及时反馈（是好员工、不一定是好经理） 权力需要→杰出的经理 亲和需要→追求友谊、合作；经理的亲和需要较弱 （三）管理上的应用： 考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施 高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险以及得到反馈。  （四）案例分析 五、公平理论 （一）亚当斯认为： 公平感对激励起着重要作用； 公平：产出与投入的比率，与他人作比较，来进行公平判断。这种比率只是当事人的自我知觉，并非客观测量结果。 （二）方法 比较的方法：纵向比较和横向比较，组织内部比较、组织外部比较。纵向比较是把自己当前状况和过去比较，横向比较是把自己和其他同类岗位或者同类职业职位比较。 不公平包括薪酬不足和报酬过度两种。 （三）恢复平衡的方法： 改变自己的投入产出：降低努力程度或要求加薪  改变对照者的投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪 改变对投入产出的知觉：感觉到自己工作量更大更难更快，感知别人其实干得比想象中的要好  改变参照对象：原来的对照者很特殊，重新选择一个合适的对照者  辞职 （四）公平在管理上的应用： 增加报酬，保持公平。 经常注意了解员工的公平感，及时引导或调整报酬。 （五）案例分析 六、期望理论 （一）弗罗姆：人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。 动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：效价、期望和工具。 效价×期望×工具=动机 （二）内容 效价→个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。 期望→员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具→员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。  强调情景性（特殊性），三个因素结合起来才能产生最强的动机，一个因素弱，就会减弱整个动机。 （三）案例分析 七、强化理论 （一）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，这是行为主义的观点。 （二）内容 强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。因此，它不是地道的动机激励理论。因为它忽视人的内在心理状态。在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。例如，员工工作努力，绩效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就没法用强化理论来解释。 第四部分 激励理论在中层管理中的实践 中层管理者应掌握的激励工具 工具一：目标管理 1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2、目标制定过程：首先是自上而下，然后是自下而上，最终为各个部门明确目标。 3、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。 4、评价：各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。但有时实施效果并不符合管理者的期望。  工具二：参与管理 1、参与管理就是让下级人员实际分享上级人员的决策权。 2、参与管理的原因： 工作十分复杂时，员工更了解细节。 现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。 参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。 参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。  3、参与管理的条件：行动前有充裕的时间参与；参与的问题与自身利益相关；具有参与能力；不使员工和管理者的权利地位受到威胁；组织文化支持。 4、质量监督小组是一种常见的参与管理模式。 5、越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。 6、参与管理的应用： （1）符合双因素理论：激励因素，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。 （2）符合ERG理论：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。  工具三：绩效薪金制 1、绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分红、按利分红。 2、绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。  3、绩效薪金制同期望理论关系密切。 4、斯坎伦计划是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。 5、三个主张： 组织应结合为一体，不可分崩离析； 员工有能力而且愿意贡献想法和建议； 效率提高后的获利应与员工分享。  6、两个要素： 设置一个委员会 制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法 第五部分 课堂练习 中层管理者应掌握的激励工具实战练习（略）
• 企业中层高效执行力建设

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 前 言 一、执行力与企业经营管理决策的关系 1、战略，贵在执行； 2、领导者先行； 3、案例分析：海尔集团董事局主席对现任总裁杨绵绵的评价… … 二、执行力基本要素 1、明确标准； 2、塑造文化； 3、科学控制； 4、有效激励 三、现场执行力游戏 第二部分 企业执行力的几个基本问题 一、执行力与战略的关系 1、三分战略、七分执行 2、执行力直接决定效果 3、不要忽略战略的作用 4、战略本身也是执行 5、案例分析 二、执行力与员工能力的关系 1、员工能力是基础。没有执行力的员工是企业执行力建设的桎梏。 2、员工能力需要选拔与维护。 3、员工能力不仅仅是招聘的事情，也是培训的事情，更是激励的事情。 4、员工配置，间接影响执行力。如：男女搭配、老中青搭配等。 三、执行力与员工激励的关系 1、执行力与激励有直接关系； 2、执行力与激励是门科学； 3、激励需要艺术； 4、激励有正负； 5、案例分析。 四、执行力与企业制度的关系 1、企业制度是执行力的守护神； 2、企业制度的严肃性如何建立； 3、企业制度与文化的关系； 4、企业制度常见的误区； 5、企业制度执行的几个常见问题。 6、案例分析 五、执行力常见的错误认识 1、方向大于执行力 先计划再行动，先策划再沟通。 2、执行力是态度问题 （1）管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。 （2）速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。 3、执行力文化与奴才文化 4、执行力是领导者的事情 5、案例分析  第三部分 管理者如何进行执行力氛围塑造 一、氛围塑造与管理者的关系 1、管理者自身的职业素养； 2、不善于总结锤炼，公布于众 二、氛围塑造与企业文化的关系 1、执行力是文化 2、执行力文化坚不可摧 三、氛围如何塑造？ 1、管理者率先垂范 2、制度先行 3、激励体系 4、反复强化 5、案例分析：某企业花费5年治理企业的执行力 第四部分 企业执行力体系建设 一、执行力体系建设的几个基本阶段 1、制度建设阶段 2、软文化介入阶段 3、老板文化阶段 4、基本成型阶段 5、后期维护阶段 6、从自发到自觉 7、半军事化阶段 二、执行力建设各层级管理者的基本职责与权利 1、上级 2、同等层级 3、下级 4、老板 三、执行力制度建设 1、制度范围 2、制度制定 3、制度内容 4、制度修订与维护 四、执行力员工策略 1、员工培育 3、员工洗脑 4、员工维护 5、员工后期提升 6、员工感恩
• 企业初级管理者如何建设高绩效团队

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 什么是团队？ 一、什么是团队？ 1、有目标； 2、有人员； 3、有规矩； 4、有架构。 二、企业为什么要进行团队建设？ 1、优势互补，壮大实力； 2、组织分工的需要； 3、专业性的需要。 4、案例分析：从组织结构图中看“企业管理的学问”… … 第二部分 什么是高绩效团队？ 一、高绩效团队的特征？ 1、讨论时民主 2、执行时统一 3、应对时灵活 4、成员满意 5、完成任务高标准 6、能够快速解决问题 7、勇于面对新业务 8、成员间以工作信任与欣赏为基础 9、学习型组织 二、高绩效团队建设的几点误区 1、是否高绩效，是长期来看不是短期判断 2、高绩效团队，是改良的结果不是改革的结果 3、精英比能人更重要 4、高绩效不是完美 第三部分 团队管理者常犯的十大错误 一、急于革命 1、无视前贤，否定一切； 2、烧火，火烧连营； 3、否定制度和流程 4、迅速“动人”。 5、案例分析：某企业石家庄公司总经理上任3个月“孤立无援”，黯然伤神… … 二、培养亲信 1、拉帮结派，造成队伍涣散； 2、裙带关系，逐步失去威信； 3、不一视同仁，挫伤下属士气 4、案例分析：电视剧《刘老根》中“丁香”的管理失败事例… … 三、轻易许诺 1、没有人能解决所有问题 2、别轻易许诺 3、一诺千金 4、从小事做起 5、案例分析：《老板的诺言：一个企业成立20年，从没有拖欠过员工的工资；从不欠银行的一分钱利息… …》 四、江湖式管理 1、人情不等于江湖 2、拒绝数字和目标 3、哥们义气，没有规矩 4、拉帮结派 案例分析：某生产企业管理者拉帮结派，集体跳槽；企业短期瘫痪… … 五、不承担责任 1、历史问题，不知道； 2、上级的问题，与我无关； 3、我的错误，我以为； 4、下属的错误，下属的问题； 六、老好人 1、不愿得罪人 2、放羊式管理 3、不建立规矩或不执行规矩 七、自我膨胀 1、自傲与清高 2、暴露野心、引发独立 3、把下属意见当批评 4、片面追求员工顺从 5、案例分析：某企业分公司经理缺乏控制，损公肥私，导致分公司关门。 八、不勇于面对困难 1、逃避困难（态度问题）； 2、找不出困难的本质（能力问题）； 3、面对困难不借力（姿态问题） 4、不善于谋略，漏洞百出（专业问题）。 第四部分 高绩效团队建立的五个步骤 一、设立清晰的经营与管理目标 1、明确企业对所管理组织的长期目标 2、必须学会分解阶段性目标 3、阶段性实现，胜于千言万语 4、学会利用“甘特图” 5、案例分析：张艺谋奥运会开幕式的分解战术… … 二、搭建清晰明确的岗位与人员管理架构，这是前提 1、组织明确 2、职责清晰 3、案例分析：某企业三角债式的组织架构 三、科学的制度化建设与流程再造，这是基础 1、逐步完善制度；切忌照搬照抄。 2、反思流程，适度变化； 3、案例分析：结合自身职位，列举出目前你认为需要删减和增加的制度。 四、建立足够吸引人的员工激励体系，这是强心剂 1、不给票子就给位子 2、不给位子就给面子 3、不给面子就给知识 4、不给知识就给画饼 5、不给画饼就会走人 6、要么给专业支持，要么给温暖；都很重要 7、案例分析：宽带式薪酬体系如何激励人？ 五、建立思想一致的队伍，这是人心所向 1、思想一致，行动才能一致； 2、必须学会做思想工作； 3、高效率开会；开会是统一思想的有效工具。 4、案例分析：商学院党校、干校、技校的定位。 第五部分 管理者职业素养的建立 1、如何塑造你的影响力？ （1）学会宣传与包装自己； （2）适当的时候，表现一下 （3）形象塑造始终比自己的真实身份高一些 （4）学会利用工具 （5）必须锻炼你的演讲能力 2、如何增强你的决策能力？ （1）别相信完美 （2）聚焦，找重点 （3）深入分析 （4）预知结果 （5）别奢求完美 （6）想明白实施的过程 3、如何控制下属？ （1）把握下属的心 （2）别小看细节 （3）别指望下属对你完全忠诚 （4）给钱和位子，是核心 （5）下属也是你的上级 4、如何学习？ （1）必须学会思考 （2）不定期给自己一点时间 （3）在学习上适当投点资 （4）总结，会不断提高 （5）适当偷艺 5、如何锻炼你的演讲能力 （1）演讲，要有个性 （2）演讲能力是必备能力 （3）演讲能力需要持久训练 （4）演讲能力训练五部曲 6、水到渠成的领导力境界 （1）水的文化 （2）水到自然成 （3）公司治理，是滋润的过程 （4）领导力是做出来的，不是说出来的 （5）塑造点企业文化，文化的力量是无穷的
• 从执行者到管理者角色的转变

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 企业为什么要有管理？ 企业的经营管理与管理的五大价值 一、企业为利润而存在 1、利润为企业立足之本； 2、和谐劳资关系源于利润； 3、不挣钱，对员工来讲是犯罪； 4、案例分析：央视标王秦池的倒掉。 二、利润与企业经营 1、经营，经济运营；以利润为中心，面向市场和客户，通过渠道为客户服务，讲求成本，追求直接效益。 2、企业经营的问题是致命的（西医理论）。 3、一切满足市场与客户的行为都是经营行为。 4、企业不同阶段经营的重要性。 5、案例：某钢材生产企业偏重经营，迅速发展… … 三、管理与经营 1、管理，管辖治理；以效率为中心，面向员工，通过治理组织，激励与控制员工，避免内耗，追求间接效益。 2、企业管理的问题是局部的。 3、企业管理看长线（中医理论） 4、案例分析：某药品生产企业病入膏肓，坚不可摧，最终死掉… … 【课堂讨论-1】 你认为企业不同阶段，经营和管理哪个更重要？为什么？ 四、管理的五大价值 （一）形成管理文化 1、选择一个企业就像选择一段婚姻；不管先结婚后恋爱还是先恋爱后结婚，既然在一起，过好日子就是了。 2、做管理，是一种选择；尊重自己的选择。 3、管理文化，首先是老板文化。认同老板，形成统一的管理文化。 5、管理无对错。 4、案例分析：某企业独特的罚款文化与某企业的信任文化… … 【课堂讨论-2】 1.你认为你所在企业有没有管理文化？有什么管理文化？ 2.为什么管理无对错？ （二）降低经营成本（内耗） 1、案例分析：和尚是怎么死的？ 2、为什么会产生内耗？ 3、内耗的恶果 （三）融洽人际关系 1、人际关系是生产力 2、一切自由来自规则 3、管理混乱，往往来自于规则混乱 4、沟通是一切管理的润滑剂；“规则+沟通”就是管理的全部。 5、管理者不允许沟通能力低下 6、案例分析：某企业高管与行政文员沟通失败导致离职… … （四）建立规则，持续稳定组织 1、百年企业，需要持续稳定； 2、管理是个过程，不可一蹴而就； 3、规则，从管理者自身做起。 4、案例分析：哈佛管理在中国的没落… … （五）产生（间接）效益 1、案例分析：从泰勒的科学管理、生产效率提高到间接效益的产生… … 2、管理为什么会产生效益？ 3、管理的效益来自：战略、效率与执行。 【课堂讨论-3】 你在管理中哪些环节会给企业带来效益？请举例说明 第二部分 中国人应该怎么管理？ ——从中国民族文化看中国式管理的精髓 一、世界三大管理模式剖析 1、美国式管理模式 案例分析：美国强生的民主与自由、惠普的宽松与严谨文化 2、日本式团队 案例分析：索尼的家族制管理 3、中国式团队 案例分析： （1）牛根生与蒙牛的崛起 （2）马云的生意经 （3）张瑞敏的“真诚到永远” 【课堂讨论-4】 从肯德基清洁工的管理案例分析，你认为应该怎么管理？ 二、安人先安己—中国式管理精髓之（一） 1、为自己管理；不是为老板管理 2、原稿和影印件的关系 3、做好自己 4、案例分析：“给我上… …”与“是党员的，跟我上” 三、底线式管理—中国式管理精髓之（二） 1、案例分析：某企业高管高压线式管理，开除企业执行董事。 2、底线是规矩。 3、别奢求中国人始终遵守制度 案例分析：失败的行政制度、摇摆的集中面试制度 4、抽查制大于制度化管理 四、人情化管理—中国式管理精髓之（三） 1、情商的力量 案例分析：牛根生、马云、任正非、郭台铭… … 2、管理绝不是不通人情 3、为下属留有空间和余地 4、管理者如何建立个人魅力 案例：电视剧《我和我的他们》中顾汉梁… … 五、专业性管理——中国式管理精髓之（四） 1、管理是实践；专业性不是理论。 2、管理的专业性首先是行业的专业性，其次是企业的专业性，最后才是岗位的专业性。 3、案例分析：万达学院的专业性体现… … 六、利用并建立“政治”——中国式管理精髓之（五） 1、“政治”不是整人，是做事。 2、别奢求消除政治。 3、如何建立“政治地位”？ 4、别忘培养接班人 5、充分利用“非正式组织”为管理者服务 6、案例分析：你认为如何利用“非正式组织”为自己的管理服务？ 第三部分 从执行者到管理者心态的改变 初做管理者必须转变的六个观念 一、执行者与管理者的定位 1、执行者，执行是天职； 2、管理者，让别人执行是天职； 3、管理岗位是人资的事，管理人是管理者的事； 4、执行者的终极目标是把事做好；管理者的终极目标是把人管好，让下属把事做好。 5、案例分析：基层、中层和高层管理者在管理上如何定位？ 二、帮助别人成功—初做管理者必须转变的观念之（一） 【课堂讨论-4】 反思自己：我为什么做管理？未来的目标是什么？ 1、案例分析：某店销售状元被迫成为店长后，消极怠工直至离职。 2、管理的前提是自己先成功； 3、管理人的本质就是：选人、用人、育人和留人。 4、是否需要“留一手”？ 5、从管理中找不到乐趣的，不适合做管理 三、从做事到让别人做事—初做管理者必须转变的观念之（二） 1、事必躬亲，会养一群懒下属； 2、善听良言，会养一群奴才下属； 3、让别人做好事的五大法宝： （1）用对人：什么人做什么事 （2）画对饼：方向第一，努力第二 （3）能激励：兵马未动，粮草先行；给票子、给面子、给位子。 （4）可控制：在你的操控范围内行事 （5）会借势：整合周围一切资源为我所用 四、从观众走向公众—初做管理者必须转变的观念之（三） 1、学会表现自己 2、注意自身细节 3、管住自己的嘴与腿 4、逐步公众形象 【课堂讨论-5】 新官上任一定要“三把火”吗？为什么？ 五、低调做人，高调做事—初做管理者必须转变的观念之（四） 1、人高调，别人嫉妒；事高调，别人羡慕； 2、低调的前提是不张扬； 3、润物细无声是管理的最高境界； 4、案例分析：某企业销售主管用1年打造优秀管理团队的事例 六、追求但不奢求完美—初做管理者必须转变的观念之（五） 1、精益求精是管理者必备的一种习惯； 2、也许你一开始就失败了； 3、学会反思，会成长更快； 4、自我认知正确，别和自己过不去。 七、必须服从公司利益—初做管理者必须转变的观念之（六） 1、多站在公司角度考虑问题； 2、越到基层越谈钱；越到高层越谈归属感； 3、多长期打算，少短期安排； 4、走的时候争取企业“零损失”
• 中高层管理者打造高效执行力的基本措施

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 前 言 一、执行力与企业经营管理决策的关系 1、战略，贵在执行； 2、领导者先行； 3、案例分析：海尔集团董事局主席对现任总裁杨绵绵的评价… … 二、执行力基本要素 1、明确标准； 2、塑造文化； 3、科学控制； 4、有效激励 三、现场执行力游戏 第二部分 企业执行力的几个基本问题 一、执行力与战略的关系 1、三分战略、七分执行 2、执行力直接决定效果 3、不要忽略战略的作用 4、战略本身也是执行 5、案例分析 二、执行力与员工能力的关系 1、员工能力是基础。没有执行力的员工是企业执行力建设的桎梏。 2、员工能力需要选拔与维护。 3、员工能力不仅仅是招聘的事情，也是培训的事情，更是激励的事情。 4、员工配置，间接影响执行力。如：男女搭配、老中青搭配等。 三、执行力与员工激励的关系 1、执行力与激励有直接关系； 2、执行力与激励是门科学； 3、激励需要艺术； 4、激励有正负； 5、案例分析。 四、执行力与企业制度的关系 1、企业制度是执行力的守护神； 2、企业制度的严肃性如何建立； 3、企业制度与文化的关系； 4、企业制度常见的误区； 5、企业制度执行的几个常见问题。 6、案例分析 五、执行力常见的错误认识 1、方向大于执行力 先计划再行动，先策划再沟通。 2、执行力是态度问题 （1）管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。 （2）速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。 3、执行力文化与奴才文化 4、执行力是领导者的事情 5、案例分析  第三部分 管理者如何进行执行力氛围塑造 一、氛围塑造与管理者的关系 1、管理者自身的职业素养； 2、不善于总结锤炼，公布于众 二、氛围塑造与企业文化的关系 1、执行力是文化 2、执行力文化坚不可摧 三、氛围如何塑造？ 1、管理者率先垂范 2、制度先行 3、激励体系 4、反复强化 5、案例分析：某企业花费5年治理企业的执行力 第四部分 企业执行力体系建设 一、执行力体系建设的几个基本阶段 1、制度建设阶段 2、软文化介入阶段 3、老板文化阶段 4、基本成型阶段 5、后期维护阶段 6、从自发到自觉 7、半军事化阶段 二、执行力建设各层级管理者的基本职责与权利 1、上级 2、同等层级 3、下级 4、老板 三、执行力制度建设 1、制度范围 2、制度制定 3、制度内容 4、制度修订与维护 四、执行力员工策略 1、员工培育 3、员工洗脑 4、员工维护 5、员工后期提升 6、员工感恩
• 中高层管理者如何建设高绩效团队

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 什么是团队？ 一、什么是团队？ 1、有目标； 2、有人员； 3、有规矩； 4、有架构。 二、企业为什么要进行团队建设？ 1、优势互补，壮大实力； 2、组织分工的需要； 3、专业性的需要。 4、案例分析：从组织结构图中看“企业管理的学问”… … 第二部分 什么是高绩效团队？ 一、高绩效团队的特征？ 1、讨论时民主 2、执行时统一 3、应对时灵活 4、成员满意 5、完成任务高标准 6、能够快速解决问题 7、勇于面对新业务 8、成员间以工作信任与欣赏为基础 9、学习型组织 二、高绩效团队建设的几点误区 1、是否高绩效，是长期来看不是短期判断 2、高绩效团队，是改良的结果不是改革的结果 3、精英比能人更重要 4、高绩效不是完美 第三部分 团队管理者常犯的十大错误 一、急于革命 1、无视前贤，否定一切； 2、烧火，火烧连营； 3、否定制度和流程 4、迅速“动人”。 5、案例分析：某企业石家庄公司总经理上任3个月“孤立无援”，黯然伤神… … 二、培养亲信 1、拉帮结派，造成队伍涣散； 2、裙带关系，逐步失去威信； 3、不一视同仁，挫伤下属士气 4、案例分析：电视剧《刘老根》中“丁香”的管理失败事例… … 三、轻易许诺 1、没有人能解决所有问题 2、别轻易许诺 3、一诺千金 4、从小事做起 5、案例分析：《老板的诺言：一个企业成立20年，从没有拖欠过员工的工资；从不欠银行的一分钱利息… …》 四、江湖式管理 1、人情不等于江湖 2、拒绝数字和目标 3、哥们义气，没有规矩 4、拉帮结派 案例分析：顺驰帝国的倒掉… … 五、不承担责任 1、历史问题，不知道； 2、上级的问题，与我无关； 3、我的错误，我以为； 4、下属的错误，下属的问题； 六、老好人 1、不愿得罪人 2、放羊式管理 3、不建立规矩或不执行规矩 七、自我膨胀 1、自傲与清高 2、暴露野心、引发独立 3、把下属意见当批评 4、片面追求员工顺从 5、案例分析：某企业分公司经理缺乏控制，损公肥私，导致分公司关门。 八、不勇于面对困难 1、逃避困难（态度问题）； 2、找不出困难的本质（能力问题）； 3、面对困难不借力（姿态问题） 4、不善于谋略，漏洞百出（专业问题）。 第四部分 高绩效团队建立的五个步骤 一、设立清晰的经营与管理目标 1、明确企业对所管理组织的长期目标 2、必须学会分解阶段性目标 3、阶段性实现，胜于千言万语 4、学会利用“甘特图” 5、案例分析：张艺谋奥运会开幕式的分解战术… … 二、搭建清晰明确的岗位与人员管理架构，这是前提 1、组织明确 2、职责清晰 3、案例分析：某企业三角债式的组织架构 三、科学的制度化建设与流程再造，这是基础 1、逐步完善制度；切忌照搬照抄。 2、反思流程，适度变化； 3、案例分析：结合自身职位，列举出目前你认为需要删减和增加的制度。 四、建立足够吸引人的员工激励体系，这是强心剂 1、不给票子就给位子 2、不给位子就给面子 3、不给面子就给知识 4、不给知识就给画饼 5、不给画饼就会走人 6、要么给专业支持，要么给温暖；都很重要 7、案例分析：宽带式薪酬体系如何激励人？ 五、建立思想一致的队伍，这是人心所向 1、思想一致，行动才能一致； 2、必须学会做思想工作； 3、高效率开会；开会是统一思想的有效工具。 4、案例分析：商学院党校、干校、技校的定位。 第五部分 管理者职业素养的建立 1、如何塑造你的影响力？ （1）学会宣传与包装自己； （2）适当的时候，表现一下 （3）形象塑造始终比自己的真实身份高一些 （4）学会利用工具 （5）必须锻炼你的演讲能力 2、如何增强你的决策能力？ （1）别相信完美 （2）聚焦，找重点 （3）深入分析 （4）预知结果 （5）别奢求完美 （6）想明白实施的过程 3、如何控制下属？ （1）把握下属的心 （2）别小看细节 （3）别指望下属对你完全忠诚 （4）给钱和位子，是核心 （5）下属也是你的上级 4、如何学习？ （1）必须学会思考 （2）不定期给自己一点时间 （3）在学习上适当投点资 （4）总结，会不断提高 （5）适当偷艺 5、如何锻炼你的演讲能力 （1）演讲，要有个性 （2）演讲能力是必备能力 （3）演讲能力需要持久训练 （4）演讲能力训练五部曲 6、水到渠成的领导力境界 （1）水的文化 （2）水到自然成 （3）公司治理，是滋润的过程 （4）领导力是做出来的，不是说出来的 （5）塑造点企业文化，文化的力量是无穷的
• 企业初级管理者的心态调整与改变

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 企业为什么要有管理？ 企业的经营管理与管理的五大价值 一、企业为利润而存在 1、利润为企业立足之本； 2、和谐劳资关系源于利润； 3、不挣钱，对员工来讲是犯罪； 4、案例分析：央视标王秦池的倒掉。 二、利润与企业经营 1、经营，经济运营；以利润为中心，面向市场和客户，通过渠道为客户服务，讲求成本，追求直接效益。 2、企业经营的问题是致命的（西医理论）。 3、一切满足市场与客户的行为都是经营行为。 4、企业不同阶段经营的重要性。 5、案例：某地产企业偏重经营，迅速发展… … 三、管理与经营 1、管理，管辖治理；以效率为中心，面向员工，通过治理组织，激励与控制员工，避免内耗，追求间接效益。 2、企业管理的问题是局部的。 3、企业管理看长线（中医理论） 4、案例分析：某药品生产企业病入膏肓，坚不可摧，最终死掉… … 【课堂讨论-1】 你认为企业不同阶段，经营和管理哪个更重要？为什么？ 四、管理的五大价值 （一）形成管理文化 1、选择一个企业就像选择一段婚姻；不管先结婚后恋爱还是先恋爱后结婚，既然在一起，过好日子就是了。 2、做管理，是一种选择；尊重自己的选择。 3、管理文化，首先是老板文化。认同老板，形成统一的管理文化。 5、管理无对错。 4、案例分析：某企业独特的罚款文化与某企业的信任文化… … 【课堂讨论-2】 1.你认为你所在企业有没有管理文化？有什么管理文化？ 2.为什么管理无对错？ （二）降低经营成本（内耗） 1、案例分析：和尚是怎么死的？ 2、为什么会产生内耗？ 3、内耗的恶果 （三）融洽人际关系 1、人际关系是生产力 2、一切自由来自规则 3、管理混乱，往往来自于规则混乱 4、沟通是一切管理的润滑剂；“规则+沟通”就是管理的全部。 5、管理者不允许沟通能力低下 6、案例分析：某企业高管与行政文员沟通失败导致离职… … （四）建立规则，持续稳定组织 1、百年企业，需要持续稳定； 2、管理是个过程，不可一蹴而就； 3、规则，从管理者自身做起。 4、案例分析：哈佛管理在中国的没落… … （五）产生（间接）效益 1、案例分析：顺驰地产从“庞大帝国”到黯然倒掉… … 2、管理为什么会产生效益？ 3、管理的效益来自：战略、效率与执行。 【课堂讨论-3】 你在管理中哪些环节会给企业带来效益？请举例说明 第二部分 中国人应该怎么管理？ 从中国民族文化看中国式管理的精髓 一、世界三大管理模式剖析 1、美国式管理模式 案例分析：美国强生的民主与自由、惠普的宽松与严谨文化 2、日本式团队 案例分析：索尼的家族制管理 3、中国式团队 案例分析： （1）牛根生与蒙牛的崛起 （2）马云的生意经 （3）张瑞敏的“真诚到永远” 【课堂讨论-4】 从肯德基清洁工的管理案例分析，你认为应该怎么管理？ 二、安人先安己—中国式管理精髓之（一） 1、为自己管理；不是为老板管理 2、原稿和影印件的关系 3、做好自己 4、案例分析：“给我上… …”与“是党员的，跟我上” 三、底线式管理—中国式管理精髓之（二） 1、案例分析：某企业高管高压线式管理，开除企业执行董事。 2、底线是规矩。 3、别奢求中国人始终遵守制度 案例分析：失败的行政制度、摇摆的集中面试制度 4、抽查制大于制度化管理 四、人情化管理—中国式管理精髓之（三） 1、情商的力量 案例分析：牛根生、马云、任正非、郭台铭… … 2、管理绝不是不通人情 3、为下属留有空间和余地 4、管理者如何建立个人魅力 案例：电视剧《我和我的他们》中顾汉梁… … 五、专业性管理——中国式管理精髓之（四） 1、管理是实践；专业性不是理论。 2、管理的专业性首先是行业的专业性，其次是企业的专业性，最后才是岗位的专业性。 3、案例分析：万达学院的专业性体现… … 六、利用并建立“政治”——中国式管理精髓之（五） 1、“政治”不是整人，是做事。 2、别奢求消除政治。 3、如何建立“政治地位”？ 4、别忘培养接班人 5、充分利用“非正式组织”为管理者服务 6、案例分析：你认为如何利用“非正式组织”为自己的管理服务？ 第三部分 从执行者到管理者心态的改变 初做管理者必须转变的六个观念 一、执行者与管理者的定位 1、执行者，执行是天职； 2、管理者，让别人执行是天职； 3、管理岗位是人资的事，管理人是管理者的事； 4、执行者的终极目标是把事做好；管理者的终极目标是把人管好，让下属把事做好。 5、案例分析：基层、中层和高层管理者在管理上如何定位？ 二、帮助别人成功—初做管理者必须转变的观念之（一） 【课堂讨论-4】 反思自己：我为什么做管理？未来的目标是什么？ 1、案例分析：某店销售状元被迫成为店长后，消极怠工直至离职。 2、管理的前提是自己先成功； 3、管理人的本质就是：选人、用人、育人和留人。 4、是否需要“留一手”？ 5、从管理中找不到乐趣的，不适合做管理 三、从做事到让别人做事—初做管理者必须转变的观念之（二） 1、事必躬亲，会养一群懒下属； 2、善听良言，会养一群奴才下属； 3、让别人做好事的五大法宝： （1）用对人：什么人做什么事 （2）画对饼：方向第一，努力第二 （3）能激励：兵马未动，粮草先行；给票子、给面子、给位子。 （4）可控制：在你的操控范围内行事 （5）会借势：整合周围一切资源为我所用 四、从观众走向公众—初做管理者必须转变的观念之（三） 1、学会表现自己 2、注意自身细节 3、管住自己的嘴与腿 4、逐步公众形象 【课堂讨论-5】 新官上任一定要“三把火”吗？为什么？ 五、低调做人，高调做事—初做管理者必须转变的观念之（四） 1、人高调，别人嫉妒；事高调，别人羡慕； 2、低调的前提是不张扬； 3、润物细无声是管理的最高境界； 4、案例分析：某企业销售主管用1年打造优秀管理团队的事例 六、追求但不奢求完美—初做管理者必须转变的观念之（五） 1、精益求精是管理者必备的一种习惯； 2、也许你一开始就失败了； 3、学会反思，会成长更快； 4、自我认知正确，别和自己过不去。 七、必须服从公司利益—初做管理者必须转变的观念之（六） 1、多站在公司角度考虑问题； 2、越到基层越谈钱；越到高层越谈归属感； 3、多长期打算，少短期安排； 4、走的时候争取企业“零损失”。
• 非人力资源管理经理的人力资源管理艺术

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 前 言 一、人、人力与人力资源 1、什么是人？ （1）字典：制造和使用工具进行劳动的高级动物。 （2）物质的人。人体进入骨灰盒的全部！最多也就是值150元左右。 （3）人的价值。维修费用惊人！血管不通畅，放一个支架，需要1.8万元；肾脏和肝脏的移植手术要25-30万元；提拔一个处长，要增加几十万的投入，局长至少要上百万，稍有不慎，贪污会有几十亿元的损失。 （3）思考：管人的价值？列举几个案例说明。 2、什么是人力？ （1）词典：劳动能力的简称。含体力和脑力要素。 （2）企业必备要素：人力、物力和财力。人力具有绝对支配价值。 （3）体力、脑力缺一不可。 （4）思考：脑力取决于哪些要素？举例说明。 3、什么是人力资源？ （1）词典：一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 （2）人力资源的战略价值。 （3）人力资源的潜在价值。 （4）案例分析：人力资源的战略失误导致企业倒闭。 二、人力资源管理及部门经理的角色认知 1、人力资源管理的核心是什么？ 2、人力资源管理部的工作职责是什么？ 3、部门经理的角色认知与人力资源职责 （1）人力资源如何来为企业创造价值 （2）部门经理的管理角色认知 案例剖析：彼得原理 第二部分 部门经理的人力资源职责 课堂思考： 1、人力资源管理只是人力资源部的事情吗？ 2、日常工作中，哪些工作应该部门经理来做？ 一、部门经理的价值 1、企业人力资源管理责任的分解承担 2、部门经理的人力资源职责 3、懂得人力资源的好处 4、部门经理扮演好管理者角色的球体模型 5、部门经理的职业发展路径 二、如何为部门选拔优秀人才（选人） 课堂思考： 我们平时是如何进行面试的？效果如何？ (一)如何招聘？ 1、掌握人才招聘的基本程序 2、了解人才甄选的基本原则 3、精确设计部门职位的招聘标准和要求 案例：华为高层管理人才的选拔原则  （二）如何面试？ 1、面试考官经常失败的原因 2、部门经理的招聘面试职责 3、面试看人的五个方面 4、选择合适的甄别技术 5、部门经理的面试实战技巧 6、采用结构化面试方法全面掌控面试过程 7、掌握行为面试的STAR方法 案例：素质模型＋STAR行为面试 8、面试流程及各阶段面试技巧 9、部门经理在面试开始时的四个注意事项 10、部门经理建立良好面试氛围的三个技巧 11、如何进行背景调查 （三）从什么渠道招人？ 1、如何选择有效的招聘渠道 2、如何高效阅读和筛选简历 （四）如何做出录用决策？ 1、招聘录用决策 2、人才甄选决策注意事项  案例：行为面试模拟演练 三、如何管理好部门员工绩效（用人） 课堂思考： 1、为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效管理？ 2、绩效管理与绩效考核有何不同？在对下属绩效考核中，大家都遇到了哪些问题？  （一）常见问题解析 1、部门经理为什么要做好绩效管理？ 2、部门经理要掌握的绩效管理流程？ 3、部门经理与人力资源部在考核中的角色分工？ 4、部门经理和下属的绩效考核方式？ 5、部门经理如何为下属设定任务和选择目标？ （1）绩效目标的来源 （2）制定绩效目标的SMART原则 （3）目标对话：如何为下属设定绩效目标 （二）如何为部门和下属设计绩效指标并督导实现 1、什么是KPI和BSC？ 2、部门经理如何为下属设计KPI绩效指标 案例：某职位KPI指标设计 3、可选指标、不可选指标、指标库、KPI的区别。 案例分析：某部门的不同岗位的指标库。 （三）如何督导实现下属的考核指标？ 1、、部门及员工绩效指标的分解与确认 2、公司三级绩效指标确认 3、部门绩效指标确认 4、员工绩效指标确认 5、与下属签订绩效合同 案例分析：根据职位说明书设计KPI指标 6、如何对下属进行绩效面谈与反馈 对下属进行绩效面谈与反馈的三个技巧 （四）绩效考核常见误区分析 1、绩效考核中经常出现的误区 2、有效运用绩效结果激励下属 四、如何用好薪酬激励下属（用人、激励人） 课堂思考： 您在处理下属薪酬问题过程中都遇到了哪些麻烦？ （一）薪酬的价值 1、薪酬的本质？ 2、薪酬的结构与数值的价值？ 案例分析：某研究生的困惑与尴尬 （二）合理运用薪酬进行激励的艺术 1、部门经理需要了解员工对薪酬最在意的三个方面 2、了解薪酬设计的基本思路 3、积极参与评估确认部门各职位价值 4、搜集信息为公司薪酬水平设计提供依据 5、部门经理如何为下属确定薪酬标准 6、部门经理如何对下属进行调薪 7、部门经理如何给下属分配奖金 五、如何辅导和培养下属（育人） 课堂思考： 在部门员工辅导与培养方面，您都做了哪些工作？存在什么问题？ 1、认识到辅导和培养下属的好处 2、部门经理如何对下属进行工作辅导 （1）对下属进行工作辅导的方法与步骤 （2）辅导下属的五个误区 （3）善用“批评”的艺术辅导下属 案例：汉堡包原则；批评的BEST原则 3、部门经理如何培养下属 （1）部门经理培养下属的主要方法 （2）如何对下属进行离岗培训（OJT） （3）如何对下属进行在职教练（OJC） （4）建立部门内部学习与知识共享机制 六、部门经理的留人之道（留人） 课堂思考： 只有升官、发财才能留住人才吗？ 1、常见的企业人才流失原因及其应对技巧 2、留住人才的12个方法
• 打造金牌高绩效销售团队 ——店长特训营系

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 前 言 一、课堂讨论： 1、现实中，你是否善于进行业绩目标分解？按照日、周还是月份分解？为什么？ 2、你如何做业绩目标分解？店长安排还是员工主动汇报？ 二、店长的价值定位 1、业绩交通枢纽。 2、文化中流砥柱。 3、员工职业依靠。 三、打造金牌销售团队必须掌握的5把“金钥匙” 1、业绩目标的分解与执行能力（PDCA循环）——好业绩 2、店内员工的激励与留人能力——好上级 3、公司管理文化的传递能力——好员工 4、后备人才建设与培育下属的能力——好导师 5、店面经营的高效与持续能力——好店长 第二部分 店长如何进行业绩目标分解（P） 一、店长的基本营销理念 1、店面销售不等、不靠、还得要！ （1）销售不能等：等客户，等支持、等支援，等着市场快好转。 （2）销售不能靠：靠天、靠地、靠祖先，靠着总部来支援，靠来靠去没发展！靠来靠去玩了完！ （3）销售还得要：要市场、要份额、要宣传、要促销、要拼了命的往前跑。 2、打造销售团队必须靠科学的管理和经营。 （1）项目化管理能力，避免工作断档，后患无穷； （2）基础化管理能力，维护管理模式，发挥团队价值； （3）下属员工激励能力，打造高绩效团队； （4）计划目标分解能力，管科学要效益。 3、一切都在变，唯独销售的原理不变。 4、唯目标之上。 二、店长如何进行业绩目标分解 1、SWOT分析法。关注优势和机会。——科学分析 2、分析历史数据。帮助下属树立信心。——理性分析 3、矩阵式数据分析，得出合理实现路径。——理性判断 4、业绩目标分解工具： （1）图表式分解。 （2）金字塔式分解。 （3）简单相加列示法。 5、案例分析与讨论： 某连锁店面优秀店长的业绩分布图表展示。 第三部分 店长如何带领团队实现业绩目标（D） 一、员工技能辅导；做一个好导师 （一）为何要辅导下属？ 1、个体的特殊性 2、团队的特殊性 3、客户的特殊性 （二）有效辅导与提升下属业绩的四大手段 1、建立早晚会管理体系 案例：早会管理模型 2、让自己成为一名销售教练 案例：销售教练要做的三件事 3、建立传帮带传承体系 案例：某公司的全员导师制；国美电器“1+1人才计划”。 4、书面固化成“傻瓜”手册 案例：销售经理如何帮扶不同性格类型的下属 二、员工行为管控；做一个好家长 （一）员工日常行为管控的“3E”模式 1、什么是“3E”模式？ 2、如何实施“3E”管控模式？ 案例：工作计划跟踪工具——甘特图 （二）有效过程管理的四个工具和两个手段 1、四个管理工具 （1）二个表格：销售日报表与日发货频率表 （2）一个电话：避免规律性 （3）一条短信：排出龙虎榜 2、二个管理手段 （1）走动管理 （2）现场管理 （三）案例：工具——整改意见书、市场诊断、鱼骨刺图 三、员工有效激励；做一个好上级 （一）店长如何发现激励信号 1、员工需要激励的四种表现 2、案例分析 （二）激励基础——马斯洛需求层次论与双因素理论 1、需求的多元性与层次性 2、双因素理论 3、案例分析 （三）如何用马斯洛需求层次论激励下属 1、员工激励的方向 2、有针对性实施 3、案例分析 （四）员工激励的手段与技巧 1、物质激励 2、精神激励 3、案例分析 案例：杰克韦尔奇活力曲线 （五）如何用个人手段激励下属？ 案例：某快消品企业销售经理是如何激励下属的？ （六）终端人员激励的“三大注意” 第四部分 店长如何进行业绩检查与管控（C） 一、业绩目标的执行 1、如何让下属执行业绩目标？ 2、如何协助下属执行业绩目标？ 3、促使下级业绩目标达成十一个步骤 4、如何确保业绩目标的顺利执行？ 二、业绩目标执行过程中的跟踪检查 1、跟踪检查的目的是什么？ 2、跟踪检查要遵循哪些方法？ 3、建立跟踪检查制度要注意哪些要点？  三 业绩跟踪管控的步骤及方法 1、收集信息 2、给予评价 3、及时反馈 四、如何动态管控业绩？ 1、案例：某企业店面动态跟踪表。 2、两个工具：墙贴及日检核表 第五部分 店长如何进行员工业绩评价与处理（A） 一、如何进行战略目标结果改进？ 1、店长评价关键点的筛选 2、员工业绩权重确定 3、改进标准确定 4、预警机制 5、评价机制 二、如何建立闭环系统机制？ 1、绩效面谈与改进 2、绩效计划生成 3、新目标计划确定 4、闭环系统建立
• 房地产企业中层管理者如何打造高绩效团队

  2015-07-21...
  查看详情>> 第一部分 前 言 企业高效执行力文化塑造与中层的价值 一、企业执行力文化 1、执行力，首先从管理者自身做起。 2、执行不等于奴才。 3、执行力文化塑造需要时间，通过细节体现。 二、执行力影响团队绩效 1、执行力与战略的关系 2、执行力与员工能力的关系 3、执行力与员工激励的关系 三、团队执行力常见的错误认识 1、方向大于执行力 2、执行力是态度问题 3、执行力文化与奴才文化 4、执行力是领导者的事情 四、中层在执行力文化塑造中的价值 1、中层是宣言书（要敢于表达） 2、中层是播种机（每个细节都体现执行力） 3、中层是宣传队（告诉并说服别人我们需要执行力强的员工） 第二部分 战略目标分解（P） ——企业中层管理者如何打造高绩效团队之（一） 一、企业战略目标体系 1、业绩目标 2、能力目标 3、社会贡献目标 4、案例分析 二、项目运营管理体系 （一）集团运营体系 1、关键节点把控 2、分级计划管理体系 （二）PMO运营体系 1、建立项目管理支撑环境。 2、培养项目管理人员。 3、提供项目管理指导和咨询。 4、组织内多项目管理和监控。  【案例】：龙湖地产项目PMO管控流程分析 （三）项目管理体系 1、目标 2、程序 3、步骤 【案例】：某地产项目管理如何实现高效精准？ 三、战略目标分解工具 1、战略绩效指标制定工具 2、岗位KPI分解工具 3、项目运营 4、案例讲 第三部分 战略目标实施（D） 企业中层管理者如何打造高绩效团队之（二） 一、战略目标实施关键因素 1、战略目标分解 2、SWOT分析 3、实施工具（KPI、BSC等） 4、职能（资源）支持 5、薪酬激励 6、【案例】：结合企业2014年经营计划，进行战略目标分析。 二、管理工具解析 【工具一】：项目运营关键会 1、常见关键会议决策要点分析 （1）遵循原则 （2）筛选要点 （3）案例分析 2、工具流程： （1）项目运营关键会议卡 （2）项目前置工作启动会 （3）项目可行性研究报告评审会 … … （15）项目运营修订决策会 （16）交房/入伙协调会 （17）项目后评估会 【工具二】：BSC（平衡计分卡） 1、如何设定指标？ 2、如何操作？ 3、结果如何阶段评价？ 4、常见问题及解决措施 【工具三】：KPI（关键绩效指标） 1、如何设定与筛选指标？ 2、如何制定标准？ 3、如何向下一级部门分解KPI目标？ 4、如何评价与评估？ 5、常见问题及解决措施 第四部分 战略目标检查（C） 企业中层管理者如何打造高绩效团队之（三） 一、项目总进度计划控制 1、项目总进度计划： 项目各分部分项工程的进度、质量、造价、安全与文明施工计划，是结果性、目标性的计划 2、工作总进度计划： 根据项目计划的各个节点目标对工作的统筹安排。 3、案例分析： 某地产项目总体进度计划控制 二、月度工作计划和绩效评价： 1、核心工作： 是位于项目总工作计划和年度、季度、月度工作计划中处于关键线路上的工作，一旦完不成，总计划将拉长或质量下降。 2、非核心工作不要列入： 坚决消除把核心工作有意识的用三种词汇：配合、督导、协助进行装扮，为完不成提前铺垫，可想而知结果如何。 3、工作必须定性定量： 不能出现几分之几类模糊。 4、自评： 5、关键工作且周期较长的工作： 必须附包含所有关键节点的专项工作计划。 6、绩效辅导： 分析成果，表彰先进，总结经验，树立正确的工作观、工作流、工作方法；对绩效差的岗位和工作进行客观分析和评价。 【第一天；下午14:00-17:30】 第五部分 战略目标结果处置（A） 企业中层管理者如何打造高绩效团队之（四） 一、战略目标结果评价 1、评价组织的设立 2、评价监督 3、评价结果公布 二、战略目标结果处置应注意的问题 第六部分 战略目标结果改进（打造闭环体系） ——企业中层管理者如何打造高绩效团队之（五） 一、如何进行战略目标结果改进？ 1、评价关键点的筛选 2、权重确定 3、改进标准确定 3、责任人或机构确定 4、预警机制 5、评价机制 二、如何建立闭环系统机制？ 1、绩效面谈与改进 2、绩效计划生成 3、新目标计划确定 4、闭环系统建立 第七部分 中层高效绩效管理艺术（部门内闭环体系） 企业中层管理者如何打造高绩效团队之（六） 一、关于部门绩效管理 1、部门绩效管理是为了什么？ 2、绩效管理与绩效考核的区别？ 3、高效部门绩效管理的最终目标？ 二、部门经理如何分配任务？ 1、任务分解关键点及其分析 2、任务胜任度分析 3、人员及组织盘点 4、任务书确定与下达 5、课堂作业： 某地产企业任务分解案例分析。 三、部门经理如何进行过程辅导及检查？ 1、任务过程关键点分析 2、过程评价指标 3、过程评价标准 4、过程检查 5、过程检查问题及辅导 6、课堂作业： 某地产企业过程检查及辅导案例分析。 四、部门经理如何进行结果管理？ 1、工具一： 目标管理法关键点实施技巧 2、工具二： 水平比较法关键点实施技巧 3、工具三： 横向比较法关键点实施技巧 五、部门经理如何进行绩效管理与控制？ 1、绩效管理环节控制点 （1）绩效指标筛选、设定与调整； （2）绩效标准的战略设定 （3）绩效面谈 【案例】：某企业绩效标准失败案例 2、绩效管理过程控制 （1）绩效偏差 （2）绩效偏差处理 （3）苛严误差、宽松误差处理 （4）案例分析 3、绩效管理体系搭建 （1）组织体系 （2）指标体系 （3）标准体系 （4）结果评价体系 （5）绩效面谈体系 4、绩效结果评价 （1）平衡系数（R）与运用 （2）部门间或部门内协调 （3）评价结果运用 （4）案例分析 【第二天：上午9：00-12:00；】—— 第八部分 地产中层绩效管理精彩案例讲解与分析 【案例一】：某地产中央标准化作业体系案例分析与讲解 分析要点： 1、围绕产品建立中央标准化作业体系，企业部门间及部门内如何协同？如何建立流程及制度？ 2、部门经理如何在中央标准化作业框架内建立考核制度？进行结果评价？提升部门绩效？ 【案例二】：龙湖地产项目运营体系案例分析与讲解 分析要点： 1、如何进行项目运营管理PMO管控流程？ 2、如何进行关键点分解？ 3、如何控制进度并通过会议方式解决过程问题？ 【案例三】：万科地产绩效考核分析与讲解 分析要点： 1、如何确定KPI指标？ 2、如何进行权重分配？ 3、如何进行绩效标准值确定？ 【第二天：下午14:00-17:30】—— 第九部分 课堂练习与作业评价 一、战略目标分解工具讲解与练 （一）实操讲解（略） （二）课堂作业 1、针对公司2014年战略目标（或总经理施政计划），结合所在部门进行目标分解（要求按照讲师所讲步骤进行KPI目标分解并保证目标切实可行） 2、学员讲解与讲师评价、辅导 二、部门员工绩效管理实战练习（总分100分） 1、如何给部门员工分配工作？ 【课堂任务1】（考核权重20%）： 结合部门年度工作计划及目标，分析部门人员实际情况，完成《任务分解表》。 2、如果进行任务过程辅导？ 【课堂任务2】（考核权重25%）： 模拟过程中常见的不少于5个关键点进行《过程辅导要点》制定（要求：辅导工具切实可行，有实效性；内容可操作性强） 3、如何进行部门内员工考核评价？ 【课堂任务3】（考核权重25%）： 结合部门员工实际况及任务分解方案，分别进行具体的指标确定、标准制定、评价方法、结果确定，并出具《评价结果一览表》。 4、如何进行部门内员工绩效面谈？ 【课堂任务4】（考核权重20%）： 对评价员工列举《绩效面谈关键要点》（要求涵盖所有问题关键点；并提出建设性改进建议） 【其它】（考核权重10%）： （1）时间控制（5%） （2）整体印象（5%）